ارتباط بدون خشونت در محل کار

مدیرعامل مایکروسافت وقتی در سال 2014 به مدیرعاملی رسید، برای تمام مدیران ارشد تیم یک نسخه از کتاب ” ارتباط بدون خشونت” خرید.

مارک آبادی(Mark Abadi) – کتاب درون کسب و کارها

 

(کتاب ارتباط بدون خشونت) تنها کتابی بود که فرهنگ مایکروسافت را از فرهنگی ناجوانمردانه به فرهنگی خلاق تغییر داد.

شرکت

 ارتباط بدون خشونت در محل کار منافعی برای کارکنان، کارفرماها، و همچنین منافعی برای مشتری‌ها و جامعه دارد.

اگرچه ارتباط بدون خشونت در محل کار محدودیت‌هایی دارد که درک آنها اهمیت دارد. یکی از این محدودیت‌ها کمبود زمان به دلیل چارچوب‌های زمانی مربوط به کار و موعد تحویل کار است. محدودیت دوم مربوط به این حقیقت است که افراد به محل کار نمی‌روند تا با همکاران خود صمیمی شوند.

بنابراین چیزی که ما در کاربرد ارتباط بدون خشونت در محل کار به دنبال آنیم، ارتباطی کافی است تا افراد بتوانند بهترین دلیل حضور و هدف را برای شرکت در کارگاه داشته باشند: انجام بهتر کار.

ارتباط بدون خشونت در محل کار به طور طبیعی به شما و همکارانتان کمک می‌کند با هم به تفاهم برسید، چون به شما یاد می‌دهد چگونه واقعی و صادق باشید به شیوه‌ای که بیشتر دوست دارید شنیده شوید، و چگونه با همدلی و درکی همدلانه دیگران را بشنوید.

ایجاد اعتماد طبیعی‌ترین نتیجه‌ی کاربرد ارتباط بدون خشونت است. این سطح از افزایش اعتماد، تیم کاری را به سمت اثربخشی بیشتر هدایت می‌کند.

با به کارگیری ارتباط بدون خشونت در محل کار، شما چالش‌های کاری را که منجر به کیفیت کمتر کار، کاهش دلگرمی تیم و افزایش ترک کار می‌شود، کمتر خواهید داشت.

ارتباط در محل کار چه اهمیتی دارد؟

بهترین جواب این پرسش این است که ببینیم وقتی ارتباط وجود ندارد، چه اتفاقی می‌افتد.

وقتی یک مدیر یا سوپروایزر ساختار یا انتظارات مبهمی دارد، می‌تواند موجب استرس، آشفتگی و گیجی شود. در نتیجه‌ کارکنان کار اشتباه را تحویل می‌دهند، به این صورت که یا در زمان اشتباه یا به شکلی اشتباه، تحویل کار خواهند داشت. اما از آن مهم‌تر اعتماد است که تحت تاثیر قرار می‌گیرد و کارکنان از رئیس یا سوپروایزر خود می‌رنجند.

پس چه باید کرد؟ ما رهبران را تشویق می‌کنیم تا از قبل، زمانی را اختصاص دهند که اول برای خودشان وضوح ایجاد شود. سپس پیام خود را بگویند. و امیدوار باشیم فرهنگ سازمانی به گونه‌ای است که امنیت به قدری برای کارکنان وجود داشته باشد تا بتوانند سوال‌های دشوار خود را بپرسند یا نگرانی‌ها و دغدغه‌های خود را ابراز کنند.

وقتی کارمندی حرف نمی‌زند یا سوال‌های خود را در زمان‌های حیاتی نمی‌پرسد، می‌تواند چند دلیل داشته باشد. یک دلیل می‌تواند این باشد که آنها می‌ترسند و از چالش دوری می‌کنند. این افراد نیاز دارند تا روی جرات‌ورزی، خودباوری و ابراز خود کار کنند. گاهی فرهنگ سازمانی برای صحبت کردن ناامن است، چون افراد از تلافی کردن می‌ترسند.

با این حال وقتی فرهنگ سازمانی بستری مناسب برای صداقت ندارد یا وقتی یک عضو تیم برای یک موقعیت حیاتی حرف خود را نگه می‌دارد و آن را نمی‌گوید؛ سازمان، پروژه و تمام تیم، مشارکت و همکاری را از دست می‌دهند.

وقتی همکاران دچار سوءتفاهم می‌شوند – که می‌تواند مرتب اتفاق بیفتد – چگونه با آن کنار می‌آیند؟ آیا مهارت‌های تغییر موقعیت مشاجره و انزوا را به سمت یک گفت‌وگوی سازنده دارند؟

روسا، صاحبان کسب و کار، سوپروایزرها، و هیئت مدیره بدون اولویت دادن به ارتباط عمیق در محل کار، از امکان عملکرد عالی تیم خود در پروژه‌هایشان محروم می‌شوند.

وقتی مالکان کسب‌وکار، روسا و سوپروایزرها به اهمیت ارتباط در محل کار اولویت می‌دهند، می‌توانند برای کارمندان خود آموزشی را که آنها نیاز دارند، فراهم آورند. بنابراین از چالش‌ها پیشگیری و در صورت بروز حل می‌شوند و همکاری به شکل موثری اتفاق می‌افتد.

ارتباط، کلید دستیابی برای انجام کارهاست – به ویژه اگر شما در تیم کاری‌تان به وضوح، جامعیت، مسئولیت‌پذیری، اثربخشی، بهره‌وری، لذت‌بخشی و سازندگی ارزش می‌گذارید.

پیوستگی بین ارتباط و بهره‌وری در محل کار

همانطور که در بالا اشاره شد، یک پیوستگی مشهود بین ارتباط و بهره‌وری در محل کار وجود دارد.

ارتباط شفاف به ما انتظارات منطقی، موعدهای زمانی، و الزامات مورد نیاز را می‌دهد؛- که اساس اعتمادی را تشکیل می‌دهد که لازمه‌ی یک فضای کار تعاملی است.

و ارتباط شفاف به ما یک تیم کاری اثربخش می‌دهد، چرا که تیم هماهنگ عملکرد بهتری دارد.

ارتباط شفاف کلید بهره‌وری است؛ چون بدون این ارتباط زمان و انرژی و تلاش به دلیل ساختارهای ناواضح یا دوباره کاری به علت شفاف نبودن انتظارات، بیهوده تلف می‌شود.

از سوی دیگر سوال اصلی این است چگونه به دیگران انگیزه دهیم.

وقتی ما از انگیزه‌های بیرونی مانند پاداش، هدیه یا تشویق برای ترغیب دیگران استفاده می‌کنیم؛ درمی‌یابیم که این فقط در کوتاه‌مدت جواب می‌دهد. این کار تا حدودی موثر است، چون فردی که به این شکل ترغیب می‌شود، ممکن است از دلایل درونی خود یا انگیزه‌هایش برای انجام کار قطع شود. در نتیجه انگیزه‌ها، حضور و تمرکز همگی آسیب می‌بینند.

بنابراین پیوستگی بین ارتباط و بهره‌وری در محل کار، هم چگونگی تشویق دیگران را درنظر می‌گیرد و  هم این‌که بتوانیم به دیگران انگیزه دهیم تا با دلایل درونی خود مرتبط شوند که چرا اینجا هستند و چرا کار مهم است.

وقتی شما با معنا و هدف پشت کار مرتبط می‌شوید؛ – و وقتی رابطه‌ی خوبی با افرادی که برای شما کار می‌کنند دارید – بهره‌وری تقریباً بدون هیچ تلاش مضاعفی می‌تواند اتفاق بیفتد. ارتباط واضح – از سمت رهبری و بین کارکنان – بنیان موثرتری برای بهره‌وری فراهم می‌کند.

مدیریت گفت‌وگوهای دشوار در محل کار 

شما می‌توانید برای مدیریت گفت‌وگوهای دشوار در محل کار از ارتباط بدون خشونت استفاده کنید.

تصور کنید اعتماد و مهارت ورود به گفت‌وگوهای دشوار را دارید، بنابراین می‌توانید به فضایی برسید که در آن ارتباط بیشتر و درک متقابل وجود دارد. حالا تصور کنید قادرید این کار را مستمراً و با راحتی نسبی انجام دهید. ارتباط بدون خشونت به شما ابزارهایی برای این کار می‌دهد – و با تمرین مهارت‌هایتان با این ابزارها ارتقا می‌یابد.

گفت‌وگوهای دشوار اتفاق می‌افتد. گاهی‌اوقات این گفت‌وگوها به سمت ما می‌آیند، گاهی ما خودمان را در وسط این گفت‌وگوها می‌بینیم، و گاهی‌اوقات ما در موقعیتی هستیم که نیاز است تا چیزی بگوییم ولی ترسیده‌ایم. ترس قابل درک است. فقط به خاطر داشته باشید که شجاعت، نداشتن ترس نیست. دقیقاً به همین دلیل شجاعت گفته می‌شود، چون ترس وجود دارد.

ارتباط بدون خشونت کمک می‌کند تا بتوانید گفت‌وگوهای دشوار را مدیریت کنید، هم به دلیل آگاهی زیر این الگو و هم به دلیل طبیعت خاص ابزارهای ارتباط بدون خشونت.

آگاهی ارتباط بدون خشونت روی خلق مشترک و نتایج رضایت‌بخش دوطرفه تاکید می‌کند، که وقتی به دست می‌آید که ما حس مرتبط بودن داشته باشیم. بنابراین ما به کیفیت بالایی از ارتباط و خلق مشترک راهبردهایی که از همان فضا می‌آید، اهمیت می‌دهیم. این چرخشی آگاهانه برای خیلی از مردم است.

ابزارهای ارتباط بدون خشونت به ما کمک می‌کند تا به انواع تفکر و زبان که منجر به روشی برای کیفیت بالای ارتباط می‌شوند هوشیار شویم و به ما نشان می‌دهد چگونه شفاف باشیم، در حوزه‌ی قدرت خود بایستیم، و همدل باشیم.

برای مثال با استفاده از زبان نیازهای جهانی که همه می‌توانند با آن مرتبط شود، افراد به جای قضاوت، بیشتر امکان شنیدن و درک یکدیگر را دارند، حتی زمان‌هایی که هیجان‌های شدیدی دارند.

از آنجایی که درک متقابل عمیق شده و وجه مشترک پیدا می‌شود، راه‌حل‌ها به طور طبیعی با هم ادغام می‌شوند. این یکی از روش‌هایی است که ارتباط بدون خشونت کمک می‌کند تا توانایی ما در گفت‌وگوهای دشوار محل کار به شیوه‌ای رضایت‌بخش عمل کند.

حل چالش‌های بین کارکنان با استفاده از ارتباط بدون خشونت

شما می‌توانید از ارتباط بدون خشونت برای حل چالش بین کارکنان استفاده کنید – می‌توانید خودتان میانجی باشید یا می‌توانید از بیرون یک میانجی بیاورید؛ یا کارکنان را به گونه‌ای آموزش دهید که با مهارت‌های فردی‌شان، خودشان این کار را انجام دهند.

نکته‌ی مهم در این کار تغییر ذهن برای خروج از چالش و حرکت به سمت جلو است. ما نیاز داریم تا از مقاومت، اجتناب، تصحیح چالش، به سمت حمایت از چالش حرکت کنیم. می‌خواهیم از ارتباط بدون خشونت استفاده کنیم تا چالش را به سمت راه‌‌حل‌هایی سالم ببریم که از همبستگی تیم محافظت می‌کند و مانع درگیر شدن همه‌ی بخش‌ها می‌شود.

پرهیز از چالش، خطرات زیادی دربردارد و به دلیل فقدان آموزش مهارت‌های حل چالش به شکل سازنده به وجود می‌آید. در نتیجه چالش‌ها هرگز به صورت واقعی حل نمی‌شوند.

یکی از روش‌هایی که از ارتباط بدون خشونت استفاده می‌کنیم، حل چالش‌های بین کارکنان است که کمک می‌کند افراد یکدیگر را بشنوند تا درک متقابل ایجاد شود و اتفاق نظر به وجود آید. در این الگو هرگونه قضاوت به نیازهای جهانی انسانی ترجمه می‌شود و روی نیازهای خوابیده زیر چالش واضح می‌شوند.

وقتی شما می‌توانید جوهر چالش را به نیازهای جهانی درگیر شده بدل کنید، بعد افراد می‌توانند با یکدیگر مرتبط شوند، انسانیت یکدیگر را ببینند و راه‌حل‌ها خلق می‌شوند.

ارتقاء فرهنگ و ارتباط محل کار 

چگونه فرهنگ و ارتباط محل کار را ارتقا می‌دهید؟

تغییر رفتار افراد یک چیز است – تغییر یک فرهنگ یک چیز دیگر.

این موضوع درباره‌ی داشتن وضوحی کامل از ارزش‌ها و قوانینی است که مستمراً در بالا به آن تاکید شده است. اگر  فقط به عهده‌ی کارکنان باشد که بالاترین استانداردها را حفظ کنند، در حالی‌که حمایت روسا یا مدیران خود را نداشته باشند، که در واقع آنها باید استانداردها را بنا بگذارند، این موقعیت پایدار نیست.

همچنین به این معناست که رهبری لازم است هم چشم‌انداز را در میان بگذارد تا دیگران حس کنند بخشی از آن هستند؛ و هم انتظارات واضح را؛ تا بقیه بدانند کجا ایستاده‌اند و چه کاری باید انجام دهند.

تا به حال متوجه شده‌اید که چقدر بعضی افراد از رفتن سر کار می‌ترسند و از این‌که سر کار هستند، حس وحشتناکی دارند؟

در بسیاری از موارد، این حالت مربوط به تعاملات سمی محیط است. ما بارها و بارها دیده‌ایم که وقتی افراد حس قطع‌شدگی از دیگران داشته باشند، از حضورشان لذت نمی‌برند و همکاری به راحتی به دست نمی‌آید. وقتی افراد حس مرتبط بودن داشته باشند – که ارتباط بدون خشونت واقعاً در این مورد بی‌نظیر است – آنها از مشارکت بیشتر با یکدیگر لذت می‌برند، راحت‌تر از سوءبرداشت و چالش جلوگیری و آن را حل می‌کنند، و به عنوان یک تیم بهتر کار می‌کنند.

ارتباط بدون خشونت می‌تواند در ارتقا فرهنگ و ارتباط محل کار نقش داشته باشد– تا اندازه‌ای که در حد یک کوشش سازمانی است و رهبران از آن حمایت می‌کنند.

یکی از شاخص‌هایی که در فرهنگ محل کار نیاز به ارتقا دارد، این است که ساختار قدرت در محل کار تصمیم‌های یک‌جانبه می‌گیرند یا راه‌حل‌هایی را بدون مشورت درباره‌ی نتیجه، دغدغه یا اعتراض دیگران  تحمیل می‌کنند.

یکی از بهترین روش‌های ارتقای فرهنگ و رابطه در محل کار، تغییر از الگوی “قدرت بر علیه دیگری” به الگوی “قدرت همراه با دیگری” است. شما نمی‌توانید با راه‌حل‌هایی که به روش قدرت بر علیه دیگران تحمیل می‌شوند، به همکاری واقعی دست پیدا کنید. وقتی افراد اجازه حرف زدن در مورد چیزهایی را نداشته باشند که زندگی‌ و کارشان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، در درازمدت به ستوه آمده یا محل دیگری را برای کار پیدا می‌کنند.

با داشتن یک رهبری هماهنگ، حمایت از روابط سالم کاری، و تغییر الگوهای “قدرت بر علیه” به “قدرت همراه با”، شما می‌توانید از ارتباط بدون خشونت استفاده کنید تا فرهنگ و رابطه‌ی محل کار را ارتقا دهید.

دکتر مارشال روزنبرگ و ارتباط بدون خشونت در کار

وقتی حرف‌های مارشال روزنبرگ را در مورد ارتباط بدون خشونت در محل کار می‌شنوید یا می‌خوانید، یک نکته واضح است: مهارت‌های ارتباط بدون خشونت به ما کمک می‌کند که تمام روابطمان را – چه فردی و چه حرفه‌ای – ارتقا دهیم. چون ما با “وجود انسان” که نیازهای یکسان جهانی دارد سروکار داریم، و بنابراین مهارت‎‌ها در بین بسترها منتقل می‌شوند.

تجربه‌ی شخصی دکتر روزنبرگ این بود که محل کار اغلب با انتظارات و درخواست‌های آمرانه انباشته شده است. به جای قربانی بودن و به خود گفتن که ” هیچ انتخاب دیگری ندارم” دکتر روزنبرگ یک تمرین خاص انجام می‌داد:

او یک برگه برمی‌داشت و خطی در میانه‌ی آن از بالا به پایین می‌کشید. در ستون سمت چپ بالا می‌نوشت:” کارهایی که باید انجام دهم” و زیر آن فهرستی می‌نوشت. (برای بسیاری از ما این فهرست شامل کارهایی مانند “باید به دانشگاه بروم”، “باید سر کار بروم”، “باید شام درست کنم”، “باید بچه‌ها را برسانم”، و … می‌شود)

در ستون سمت راست جلوی هر یک از موارد می‌نوشت:” من انتخاب می‌کنم ……. چون ……” – تا مسئولیت انتخاب‌هایش را برعهده بگیرد.

چیزی که دکتر روزنبرگ در مورد تمرین‌های روانشناسی دوست نداشت، نوشتن گزارشات بالینی بود. اما او با حسی از وظیفه‌شناسی و تعهد اخلاقی بزرگ شده بود و به هرحال آنها را انجام می‌داد. وقتی او این تمرین را کرد، جمله‌ی :” من باید گزارش بالینی را بنویسم.”  به “من انتخاب می‌کنم تا گزارش بالینی بنویسم چون …. ” و درک عمیقی برایش ایجاد شد.

او دلیل این کار را فهمید که چرا آن را انتخاب کرده است: به دلیل پول و دیگر نیازی به آن نبود. این باعث شد او نوشتن گزارش بالینی را کنار بگذارد و رانندگی تاکسی را شروع کند. در همان زمان پیشبرد فرآیندی را ادامه داد که ما امروزه به نام “ارتباط بدون خشونت” می‌شناسیم.

اگر او با انگیزه عمیق درونی‌اش و قدرت شخصی‌اش مرتبط نمی‌شد، ممکن بود همچنان به نوشتن گزارش گزارشات بالینی با اکراه ادامه دهد و تمرین‌های روانشناسی‌اش را پیش ببرد. و شاید هرگز ارتباط بدون خشونت به وجود نمی‌آمد و گسترش نمی‌یافت.

ارتباط بدون خشونت بارها و بارها نشان داده است که انسان‌ها قادرند خلاقیت بی‌پایان، همکاری و هماهنگی داشته باشند.

ارتباط بدون خشونت در محل کار، فرهنگ هماهنگی بینافردی را ارتقا می‌دهد. کارکنان با استفاده از ارتباط بدون خشونت از سوءتفاهم و چالش پیشگیری کرده و در صورت وقوع آن را حل می‌کنند. آنها اعتماد را می‌سازند و موثرترین تیم کاری را تشکیل می‌دهند.

منبع: PuddleDancer Press

ترجمه : فرح(فاطمه) عباسی سیر